Le parcours de la doyenne
La Banque Nationale d’Algérie (BNA), première banque commerciale nationale a été créée le  13 juin 1966. Elle exerçait toutes les activités d’une banque universelle. Elle était chargée en outre du financement de l’agriculture.

En 1982, La BNA est restructurée. Il est créé une nouvelle banque spécialisée qui aura  pour vocation principale la prise en charge du financement et de la promotion du monde rural.

La Loi n° 88-01 du 12 janvier 1988 portant orientation des entreprises économiques vers leur  autonomie a des implications  incontestables sur l’organisation et les missions de la BNA avec notamment :

1. le retrait du Trésor des circuits financiers qui se traduit dans le  nouveau système par l’absence de  centralisation  de distribution des ressources par le  Trésor,
2. la libre domiciliation des entreprises auprès des banques, 
3. et la non –automaticité des financements.

La Loi n° 90-10  du 14 avril 1990 relative à la Monnaie  et au Crédit quant à elle, pose une refonte radicale du système bancaire en harmonie  avec les nouvelles orientations économiques du pays. Elle met en place des dispositions fondamentales  dont le passage à l’autonomie des entreprises publiques.

 La BNA à l’instar  des autres banques, est considérée comme une  personne morale qui effectue, à titre de profession habituelle et principalement des opérations portant sur la réception de fonds du public, des opérations de  crédit  ainsi que la mise à disposition de la clientèle, des moyens de paiement et la gestion de ceux-ci.

Au plan interne, les réformes liées à  ces deux textes fondamentaux ont donné lieu à une série d’actions multiformes,   tant sur le plan institutionnel et organisationnel (mise en place des organes statutaires et réorganisation des règles prudentielles, et assainissement du portefeuille), que sur celui de la gestion  sociale (entrée  en régime de partenariat consacrée par la convention collective et le règlement intérieur, en sus de l’enrichissement subséquent des instruments de gestion des ressources humaines).

Ces actions soutenues ainsi que la situation et les performances de l’institution ont fait, par délibération du Conseil de la Monnaie et du Crédit du 05 septembre 1995, que la BNA a obtenu son agrément (la première).

Au mois de Juin 2009, le capital de la BNA a été augmenté. Il a été porté de 14.600 milliards de dinars à
41,600 milliards de dinars  par l’émission de 27.000 nouvelles actions de 01 million de dinars chacune, souscrites
et détenues par le Trésor Public.

Une stratégie : un développement au service des métiers de la banque
Répondant à une stratégie de développement interne impulsée par une volonté managériale de compétitivité externe dans un paysage bancaire algérien de plus en plus évolutif, la BNA a entamé depuis plusieurs années, une mutation profonde et globale.

Avec pour leitmotiv l‘utilisation maximale des possibilités d’exploitation d’un système informatique performant, compensation, bons de caisse et dépôts à terme, gestion des prêts  et crédits documentaires et engagements bénéficient d’un programme spécifique permettant la réalisation et la gestion d’opérations en temps réel ainsi que le développement et l’adaptation d’applicatifs correspondant aux besoins précis et évolutifs de chaque direction centrale. L’installation de la messagerie électronique ainsi que celle d’un serveur entreprise favorisent la gestion et l’accès à l’information en réseau d’agences et de structures.

Le réseau de transmission de données et la télé compensation favorisent quant à eux, une modernisation des moyens d’échanges interbancaires, d’optimisation des circuits de la circulation  physique des valeurs et raccourcissent  les délais des opérations tout comme un serveur minimise les temps de traitements des opérations de commerce extérieur.                                                                         

Une orientation managériale : le multi canal avec en filigrane, la Monétique à la carte
L’introduction  de moyens modernes de retraits avec les distributeurs automatiques de billets de banques (intra-banques et interbancaires) et de paiements, le cash advance  permettent à la BNA d’offrir à sa clientèle un service de plus en plus attractif et de diversifier ainsi sa gamme de produits qui entrent aussi dans le développement du multi canal en direction de notre clientèle.

Des femmes  et des hommes en phase avec les mutations
Corollaires de la réussite de processus de modernisation, l’adaptation du personnel aux changements est sinon une évidence, une réalité à  gérer au quotidien. A la BNA, l’on considère l’adéquation entre les différentes ressources et le développement des compétences comme deux impératifs stratégiques.
Pour cela la formation du personnel est intégrée au processus global de transformation et de développement de l’institution, ce qui ne peut que contribuer à améliorer les résultats de notre banque.

De la formation à caractère permanent, à celle aux objectifs plutôt stratégiques, les actions menées en direction des personnels visent aussi à l’ingénierie pédagogique et opérationnelle.
La BNA s’implique dans les programmes de mise à niveau et de consolidation des connaissances  dans les métiers de la banque, dans la participation de ses cadres à des formations spécialisées les préparant à des diplômes  de post-graduation ou encore dans des actions de parrainage auprès d’instituts spécialisés et/ou universitaires nationaux ou étrangers (ESB,  ESO, IFID, CEFEB etc.…)

Un aout : le réseau national BNA pour une meilleure relation banque/client
Bénéficiant d’un réseau national d’agences bancaires (près de 200 agences), présent dans les 48 wilayas, le développement du réseau bancaire de la BNA a connu un  enrichissement sensible en 2009. La dynamique est triple : développer le réseau avec des nouvelles normes pour entre autre faciliter et rendre plus agréable les opérations des clients, moderniser nos anciennes agences et prévoir de nouvelles avec des dispositions particulières en terme notamment, d’aménagement et de services…

Un dénominateur commun : une stratégie nommée client
Développement du réseau et des procédures, approche multi canal, site web, meilleure prise en charge des doléances, modernisation, orientation qualité de service avec une PLV (Publicité sur le Lieu de Vente) et une ILV (Information sur le Lieu de Vente) plus adéquates,  telles sont quelques orientations managériales pour amener le client au centre de la banque pour mieux le servir…  

La Banque Nationale d’Algérie, l’expérience en plus …